{"id":1261,"date":"2024-04-08T13:27:36","date_gmt":"2024-04-08T13:27:36","guid":{"rendered":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/?p=1261"},"modified":"2024-04-09T18:56:56","modified_gmt":"2024-04-09T18:56:56","slug":"fremtidens-arbejdsliv-er-du-leder-af-et-ego-system-eller-et-oko-system","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/2024\/04\/08\/fremtidens-arbejdsliv-er-du-leder-af-et-ego-system-eller-et-oko-system\/","title":{"rendered":"Fremtidens arbejdsliv: Er du leder af et ego-system eller et \u00f8ko-system?"},"content":{"rendered":"\n

STRUKTUR-KULTUR: Hvordan frisat og ledelsesl\u00f8s organisering kan l\u00f8se nogen af nutidens implementerings-, trivsels og samarbejdsudfordringer<\/strong><\/p>\n\n\n\n

De fleste tager opbygningen af vores organisationer og virksomheder – med medarbejdere uden overordnet ansvar samt mellemledere og topledere med overordnet ansvar og endelig beslutningskraft – for givet. Inden for den klassiske hierarkiske strukturelle ramme forventer vi, at vi kan udfolde og udleve vores organisatoriske v\u00e6rdier. At vi kan beslutte os for, hvilken kultur vi \u00f8nsker, og f\u00e5 den til at leve i hverdagen strukturen uanf\u00e6gtet. Men hvis vi fx har det som v\u00e6rdi at, vi skal samarbejde om at finde de bedste l\u00f8sninger<\/em>, hvad betyder det s\u00e5 egentlig for kulturens chance for at udvikle sig positivt, at vores strukturer fordrer intern konkurrence?<\/p>\n\n\n\n

Sammenh\u00e6ngen mellem struktur og kultur<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Edgar Schein, er en fremtr\u00e6dende amerikansk socialpsykolog og pioner inden for organisationsstudier, som har bidraget v\u00e6sentligt til forst\u00e5elsen af, hvordan organisationer fungerer, og hvordan deres strukturer p\u00e5virker adf\u00e6rd og praksis. If\u00f8lge Schein er organisatorisk kultur den dybt forankrede samling af v\u00e6rdier, overbevisninger, normer og adf\u00e6rdsm\u00f8nstre, som deles af medlemmer af en organisation. Denne kultur er ikke kun defineret af de officielle erkl\u00e6ringer og politikker, men ogs\u00e5 af de uskrevne regler og underliggende antagelser, der styrer organisationens daglige praksis.<\/p>\n\n\n\n

Schein h\u00e6vder, at organisationsstruktur og kultur er t\u00e6t forbundne og gensidigt p\u00e5virker hinanden.<\/p>\n\n\n\n

\n

Organisationsstruktur refererer til den m\u00e5de, hvorp\u00e5 en organisation er organiseret hierarkisk, opdelt i afdelinger, og hvordan kommunikation og beslutningstagning finder sted. Schein postulerer, at organisationskultur ikke kun p\u00e5virker strukturen, men ogs\u00e5 omvendt. For eksempel kan en hierarkisk struktur underst\u00f8tte en kultur, med en h\u00f8j grad af kontrol og intern konkurrence, mens en flad struktur kan fremme en kultur, der er mere samarbejdende og innovativ.<\/p>\nEdgar Schein<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Psykologen Barry Schwartz har i bogen \u201dWhy We Work\u201d blandt andet skrevet om en r\u00e6kke eksperimenter, der viser at bel\u00f8nninger p\u00e5 arbejdspladsen \u00e6ndrer menneskers selvforst\u00e5else og dermed deres adf\u00e6rd. Ydre bel\u00f8nninger risikerer at \u00f8del\u00e6gge den indre, lystbetonede motivation, og hen ad vejen omskabes menneskers \u201dnatur\u201d. Mennesker bliver<\/em> nu den type personer, som visse ledere, \u00f8konomer, adf\u00e6rdsteknologer og politikere antager, mennesker er fra naturen: dovne og modvillige.<\/p>\n\n\n\n

Vores indretning af arbejdslivet skaber alts\u00e5 en type menneske, vi ikke \u00f8nsker, og som tilmed ofte bliver sygt af at arbejde og \u00f8nsker at arbejde mindre. Samme Schwartz st\u00e5r bag et \u00f8jen\u00e5bnende studie af officerselever ved milit\u00e6rakademiet West Point, der viser, at den indre motivation ikke blot f\u00e5r mennesker til at arbejde mere, men ogs\u00e5 bedre (Jyllandsposten).<\/p>\n\n\n\n

Men er frisatte og ledelsesl\u00f8se organisationer ikke bare det rene kaos?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

M\u00e5ske er tiden ved at l\u00f8be fra den klassiske lederrolle p\u00e5 toppen af kransekagen og med det fulde ansvar for samtlige beslutninger der tr\u00e6ffes. I hvert fald hvis vi t\u00f8r kigge p\u00e5 mekanismerne og sammenh\u00e6ngen mellem organisationens struktur og kultur. <\/p>\n\n\n\n

\n

\u201dH\u00e6derkronede virksomheder er organiseret p\u00e5 pr\u00e6cis samme m\u00e5de, som da de startede for mere end hundrede \u00e5r siden. Som en klassisk pyramide \u2013 jo st\u00f8rre virksomhed, jo flere lag af chefer og mellemledere (\u2026) Og selvom samfundet har udviklet sig med lynets hast, har m\u00e5den vi organiserer os i virksomheder ikke\u201d (LI)<\/em><\/p>\nClaus Kirketerp-M\u00f8ller<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

I Clever har de arbejdet aktivt med re-design af den klassiske hierarkiske organisation og ikke mindst med at f\u00e5 organisationsstruktur og -design til underst\u00f8tte Clevers v\u00e6rdier og kultur. Det har givet helt nye veje til at sikre alignment, en levende strategi og tydelighed i organisationens roller og form\u00e5l. S\u00e5 den frisatte organisation er alt andet end kaos.<\/p>\n\n\n\n

Casper fort\u00e6ller til Re-LAB, at:<\/p>\n\n\n\n

“Vi har fjernet chefer, s\u00e5 stor tydelighed i roller og ansvar er vigtigt. Jeg vil tro, at vi har samme m\u00e6ngde struktur (som andre steder, red.), men alle strukturer underst\u00f8tter frihed og tydelighed, og vi har ingen hierarkisk kontrol”<\/em><\/p>\n\n\n\n

Det betyder ogs\u00e5, at ledelsesrollen skal gent\u00e6nkes. Og her skal l\u00e6gges v\u00e6gt p\u00e5 ordet rolle. For if\u00f8lge Casper skal man som leder se p\u00e5, hvordan man ud\u00f8ver indflydelse fra sin position og rolle fremfor magt og kontrol. Han p\u00e5peger;<\/p>\n\n\n\n

\u201dDer foreg\u00e5r en hel del ting i virksomheden, jeg ikke ved noget om. Men jeg har heller ikke behov for at vide alt, men kun vide det som er relevant for at jeg kan udf\u00f8re min rolle optimalt.\u201d<\/em><\/p>\n\n\n\n

I Clever bliver rollerne dermed definerende for organisationens sammenh\u00e6ngskraft, hvilket giver alle et ansvar, indre motivation og handlemuligheder \u2013 ogs\u00e5 til at reagere, n\u00e5r omverdenen \u00e6ndrer sig, der kommer forstyrrelser og kriser. For det g\u00f8r der i alle organisationer. Og lige pr\u00e6cis evnen til at handle i sv\u00e6re, pressede eller travle situationer er noget af det vi ved, er medvirkende til om folk g\u00e5r ned med stress. <\/p>\n\n\n\n

De uddelte roller, som medarbejderne i Clever v\u00e6lges til, ville klassisk set ligge hos en leder eller v\u00e6ret indtaget uformelt og usagt af \u201dledende medarbejdere\u201d.  De har fx form\u00e5lsvogtere<\/em> (der f\u00e5r strategiske m\u00e5l til at leve i praksis), facilitatorer, hukommelsesroller og challengers, som <\/em>er \u201dfriske \u00f8jne\u201d, der bes\u00f8g de andre teams og stiller sp\u00f8rgsm\u00e5l. Herudover er der bl.a. trivselsroller<\/em>, l\u00f8nroller<\/em> og ans\u00e6ttelsesroller<\/em>. Medarbejderne kan skrifte roller ved \u00f8nske og de skal v\u00e6lges til rollen af de andre medarbejdere. Det giver en mekanisme af, at man st\u00e5r til ansvar overfor f\u00e6llesskabet, for hvis man ikke forvalter sin rolle godt, s\u00e5 v\u00e6lges man ikke n\u00e6ste gang. P\u00e5 den m\u00e5de har man taget den dominerende og kontrollerende kontrolfunktion fra klassisk ledelse og omsat til ansvarlighed hos den enkelte og forpligtelse overfor f\u00e6llesskabet.<\/p>\n\n\n\n

At ledelsesrollen bliver udfordret i disse \u00e5r, ser vi mange andre steder. Zetland har blandt andet for nylig bragt et portr\u00e6t fra Kunsthallen Spritten, hvor to kvinder deler en CEO-stilling. Zetland skriver at, \u2026 \u201dman ved at g\u00f8re op med den ener\u00e5dige leder \u00f8verst i den store pyramidekonstruktion faktisk har mulighed for at skabe st\u00f8rre v\u00e6rdi, hvis det lykkes. Det er ogs\u00e5 en fort\u00e6lling om yngre generationer, der gerne vil knokle og skabe resultater p\u00e5 arbejdsmarkedet, men ogs\u00e5 gerne vil have et rigt og velfungerende liv ved siden af.\u201d<\/em><\/p>\n\n\n\n

Det er min erfaring, at b\u00e5de ledere og medarbejdere mange steder lider under det enorme pres, der hviler p\u00e5 den klassiske leder, som bider smerten i sig for det ensomme ansvar, og hos medarbejderne, der f\u00f8ler sig k\u00f8rt over og frataget indre motivationsfaktorer fra et ansvar de fleste faktisk gerne vil tage del i.<\/p>\n\n\n\n

Organisationen der kan spalte sig selv og respondere hurtigt p\u00e5 forandringer<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

I det regenerative paradigme ser vi en bev\u00e6gelse fra det vi kalder ledere af et ego-system (klassiske hierarkiske systemer) til ledere af \u00f8ko-systemer (frisatte organisationsformer, selvledelse og ledelsesl\u00f8se organiseringer med mere). Som leder af et \u00f8ko-system sidder man ikke i toppen af en pyramide, hvorfra al retning kan udstikkes \u2013 men man bliver, ligesom grundtanken i det agile paradigme \u2013 underst\u00f8ttende for at form\u00e5l og retning kan leve i organisationen.<\/p>\n\n\n\n

I Clever arbejder de fx aktivt med et form\u00e5lshierarki, som levendeg\u00f8r og implementerer Clevers strategi \u2013 og hvor det organisatoriske oph\u00e6ng og ansvar ikke er hos lederen, men hos medarbejdere med rolle \u201dform\u00e5lsvogter\u201d. Og s\u00e5 tjekker de nye initiativer op imod, om det er godt for mennesker og for samfund. Form\u00e5lshierarkiet nedbryder kontrollerende og rigide strukturer i implementeringen af nye tiltag. Det er ikke et m\u00e5l men et form\u00e5l, som er defineret af teamet, der ligeledes udarbejder 3-5 kerneindikatorer p\u00e5 om arbejdet g\u00e5r i den rigtige retning.<\/p>\n\n\n\n

Dette er et virkelig fint eksempel p\u00e5, hvordan v\u00e6rdierne er t\u00e6nkt ind i en strukturel kontekst, der fremmer det strategiske implementeringsarbejde og bidrager til engagement og ansvar i alle hj\u00f8rner og kroge af organisationen.<\/p>\n\n\n\n

Udover, at medarbejderne selv ans\u00e6tter, sikrer trivsel og faciliterer de gode processer, s\u00e5 er omstruktureringsarbejdet, n\u00e5r organisationen skal tilpasse sig nye behov hos kunderne, i markedet, ny lovgivning, politiske tiltag og andre forstyrrelser som alle organisationer er udsat for, ogs\u00e5 overladt til organisationen selv.<\/p>\n\n\n\n

Men hvordan kan det lade sig g\u00f8re at s\u00e5 mange mennesker bliver enige? I Clever udspalter eller sammenl\u00e6gger Teams\u2019ene s\u00e5ledes sig selv, hvor det giver mening efter forretningens behov og i det f\u00e6lles arbejde med at indfri form\u00e5let.<\/p>\n\n\n\n

I mindre frisat skala \u2013 og i mere klassiske strukturelle rammer – talte jeg forleden med en leder i en st\u00f8rre dansk virksomhed, som havde st\u00e5et i den situation, at ledergruppen kunne se ind i at skulle outsource en stor del af virksomheden om nogle \u00e5r. Den p\u00e5g\u00e6ldende leder kunne efter vanlig proces holde udfordringerne i ledergruppen indtil endelig klarhed om, hvem der skulle opsiges og outsources. Den p\u00e5g\u00e6ldende leder valgte dog, at melde udfordringerne ud til medarbejderne, hvilket bevirkede at medarbejderne i flere \u00e5r arbejdede p\u00e5 l\u00f8sninger for afdelingen og dens medarbejdere, der alle kunne omplaceres og bringe dele af virksomheden ind i nye rammer. Lederen n\u00e6vnte, at nogle af de bedste l\u00f8sninger kom fra hj\u00f8rner af organisationen man i ledergruppen ikke kunne have forestillet sig.<\/p>\n\n\n\n

Fra magt til indflydelse: Leder \u2013 hvorfor er det s\u00e5 sv\u00e6rt?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

M\u00e5ske det er p\u00e5 tide, at turde se p\u00e5, hvor tilpasningsdygtige mennesker faktisk er, og hvordan strukturerne tr\u00e6nger til en revurdering som kan f\u00e5 betydning for trivsel og resultater p\u00e5 fremtidens arbejdsmarked. For if\u00f8lge Casper er det god business. <\/p>\n\n\n\n

\n

“Transformationen fra magt og kontrol til frihed og ansvar kommer til at blive virkelighed indenfor en kortere \u00e5rr\u00e6kke. Jeg tror det bliver vildt, s\u00e5 snart at det er tydeligt den konkurrencefordel det kan give at t\u00e6nke organisering anderledes”.<\/em><\/p>\nClaus Kirketerp-M\u00f8ller<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Ogs\u00e5 andre af de frisatte frontl\u00f8bere i DK, fx Ann-Kristina Matzen Andreasen centerleder for JAC i Gentofte Kommune viser gang p\u00e5 gang flotte tal og resultater fra ti \u00e5rs arbejde med JAC som 90 % ledelsesl\u00f8s organisering. Senest skriver hun, at de m\u00e6rker det som en virkelig stor rekrutteringsfordel.<\/p>\n\n\n\n

For ledere er Scheins teori om organisatorisk kultur og struktur v\u00e6rdifuld, da den understreger vigtigheden af at forst\u00e5 og arbejde med b\u00e5de kultur og struktur for at skabe organisatorisk effektivitet og trivsel. Dette kan omfatte bevidst design af strukturer, der st\u00f8tter \u00f8nsket kultur, samt bestr\u00e6belser p\u00e5 at \u00e6ndre kulturen, n\u00e5r det er n\u00f8dvendigt for at opn\u00e5 organisationsm\u00e5l.<\/p>\n\n\n\n

Umiddelbart kan transformationen v\u00e6k fra den klassiske lederrolle f\u00f8les som tab af magt og kontrol. Men if\u00f8lge Casper Kirketerp-M\u00f8ller er det en rejse over imod reel indflydelse.<\/p>\n\n\n\n

If\u00f8lge Schein kan hierarkiske strukturer skabe klare magtdynamikker, hvor autoritet og kontrol er koncentreret \u00f8verst i hierarkiet. Dette kan f\u00f8re til en kultur pr\u00e6get af frygt, manglende tillid og \u201dmodstand mod forandringer\u201d.<\/p>\n\n\n\n

I en s\u00e5dan hierarkisk struktur er kommunikation ofte begr\u00e6nset til opadg\u00e5ende og nedadg\u00e5ende retninger, hvilket kan resultere i en mangel p\u00e5 \u00e5ben dialog og samarbejde p\u00e5 tv\u00e6rs af organisationen. Dette kan igen f\u00f8re til en kultur pr\u00e6get af silot\u00e6nkning og konkurrence snarere end samarbejde og tillid.<\/p>\n\n\n\n

Og n\u00e5r vi i det regenerative paradigme fordres til at se p\u00e5 systemers levedygtighed p\u00e5 den lange bane, s\u00e5 er en undertrykkende kultur skadelig for organisationens langsigtede succes. N\u00e5r medarbejdere ikke f\u00f8ler sig h\u00f8rt eller v\u00e6rdsat, kan det f\u00f8re til lavere motivation, engagement og kreativitet. Det kan ogs\u00e5 skabe en atmosf\u00e6re af frygt, hvor medarbejdere undlader at rapportere problemer eller fejl, hvilket kan have alvorlige konsekvenser for organisationens effektivitet og overlevelse.<\/p>\n\n\n\n

Kick-start mere fris\u00e6ttende organiseringer<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

I Re-LAB m\u00f8der vi stor nysgerrighed fra ledere, der kan m\u00e6rke og se, at tiden kalder p\u00e5 nye ledelses- og organiseringsformer. Men det er sv\u00e6rt at g\u00f8re op med status quo. Den gode nyhed er, at selv store forandringer kan iv\u00e6rks\u00e6ttes i det sm\u00e5.<\/p>\n\n\n\n

Pr\u00f8v at stiller jer selv f\u00f8lgende sp\u00f8rgsm\u00e5l og faciliter et trygt rum for dialog, der kan give anledning til samtaler om organisationens design, fx:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Kan vi gent\u00e6nke organisationens roller \u2013 og fx uddelegere nogle af de klassiske ledelsesroller til medarbejderne?<\/li>\n\n\n\n
  • Hvordan skaber vi en \u00e5ben, tillidsfuld og vital organisationskultur ved at \u00e6ndre p\u00e5 strukturen?<\/li>\n\n\n\n
  • Kan vi arbejde med mere selvledelse og fordre mere intern motivation?<\/li>\n\n\n\n
  • Hvad er vores kernev\u00e6rdier, og underst\u00f8tter vores organisationsdesign de bedste betingelser for vores v\u00e6rdier?<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    STRUKTUR-KULTUR: Hvordan frisat og ledelsesl\u00f8s organisering kan l\u00f8se nogen af nutidens implementerings-, trivsels og samarbejdsudfordringer<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1234,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[8,7,16],"class_list":["post-1261","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-artikel","tag-arbejdsliv","tag-organisationskultur","tag-regenerativ-ledelse"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1261","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1261"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1261\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1889,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1261\/revisions\/1889"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1234"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1261"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1261"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1261"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}