{"id":1273,"date":"2024-04-08T13:57:25","date_gmt":"2024-04-08T13:57:25","guid":{"rendered":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/?p=1273"},"modified":"2024-04-09T18:52:33","modified_gmt":"2024-04-09T18:52:33","slug":"arbejde-i-forandring-fremtidens-okosystemer-og-arbejdsformer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/2024\/04\/08\/arbejde-i-forandring-fremtidens-okosystemer-og-arbejdsformer\/","title":{"rendered":"Arbejde i forandring: Fremtidens \u00f8kosystemer og arbejdsformer"},"content":{"rendered":"\n

\u201cMajor changes in technology, economic con- texts, workforces, and the institutions of work have come in ebb and flow since well befo- re the first industrial revolution in the 18th century. Yet, many argue that the changes we are currently facing are different, and that the rise of digitalized production will entirely transform our ways and views of work\u201d <\/em>(Alsos & D\u00f8lvik, 2021, s. 6).<\/p>\n\n\n\n

S\u00e5dan indledes det nordiske samarbejdsprojekt The future of work: Opportunities and Challenges for the Nordic Models <\/em>fra 2017-2020 mellem en r\u00e6kke forskere fra universiteter og andre videns-institutioner i de nordiske lande, der blev finansieret af det Nordiske ministerr\u00e5d, og som havde til form\u00e5l at studere de igangv\u00e6rende transformationer af de nordiske arbejdsmarkeder. Og der er en lang r\u00e6kke tegn p\u00e5, at vi med den digitale tidsalder er vidne til et paradigmeskifte p\u00e5 de globale arbejdsmarkeder og i den m\u00e5de, hvorp\u00e5 vi ser arbejdsstyrken og arbejdslivet p\u00e5. I denne kronik kigger jeg n\u00e6rmere p\u00e5 netop nogle af de tendenser, vi ser inden for moderne arbejdsliv og arbejdsmarkedsudvikling, s\u00e5som udviklingen af flere forskellige arbejdsformer og forskning i fremtidens arbejdsstyrke. Jeg har inddraget eksempler p\u00e5 virksomheder i Danmark, der fors\u00f8ger at etablere sig ud fra moderne principper, og jeg diskuterer nogle af de muligheder, der for organisationer ligger i at anvende flere forskellige arbejdsformer. Kronikken bygger p\u00e5 udvalgt forskning samt min egen viden og erfaring fra mit arbejde som r\u00e5dgiver, opl\u00e6gsholder og debatt\u00f8r.<\/p>\n\n\n\n

Fra konventionel arbejdsstyrke til \u00f8kosystem<\/h3>\n\n\n\n

I nyere forskning og unders\u00f8gelser fra MITSloan, og s\u00e6rligt fra professor Elisabeth Altman, er der tydelige tegn p\u00e5, at der er sket en forandring i arbejdsstyrken og den m\u00e5de, vi karakteriserer den p\u00e5. Et eksempel p\u00e5 denne forandring er, at virksomheder er g\u00e5et fra det, jeg bedst kan beskrive som en konventionel arbejdsstyrke, dvs. hvor st\u00f8rstedelen af styrken er fastansatte eller fuldt ud tilknyttet \u00e9n arbejdsgiver, til hvad der i stedet kan formuleres som et \u00f8kosystem. Begrebet \u00f8kosystem er siden 1990\u2019erne blevet anvendt af b\u00e5de James Moore og efterf\u00f8lgende af professor fra CBS, Camelo Cennamo, som metafor for, hvordan de globale markeder er sammenkoblet med gensidige afh\u00e6ngigheder mellem leverand\u00f8rer, kunder, partnere og andre interessenter. I denne sammenh\u00e6ng anvendes begrebet \u00f8kosystem i relation til arbejdsstyrken, hvor MITSloan i samarbejde med Deloitte definerer det s\u00e5ledes:<\/p>\n\n\n\n

\n

\u201cA workforce ecosystem is a structure that encompasses actors, from within the organi- zation and beyond, working to create value for an organization. Within the ecosystem, actors work toward individual and collective goals with interdependencies and complementarities among the participants\u201d <\/em><\/p>\nElizabeth Altman<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Jeg mener, at definitionen indeholder flere aspekter, der fortjener en mere dybtg\u00e5ende udfoldning. Dette er afg\u00f8rende for at opn\u00e5 den bedst mulige forst\u00e5else af, hvorfor der er tale om en udvidet opfattelse af begrebet \u201darbejdsstyrke\u201d. I denne kronik handler det derfor mere om, hvordan organisationer kan betragte arbejdsstyrken som et muligt \u00f8kosystem, fremfor at arbejdsstyrken forst\u00e5s mere traditionelt som besk\u00e6ftigede og arbejdsl\u00f8se, der kan p\u00e5tage sig arbejde.<\/p>\n\n\n\n

I ovenst\u00e5ende definitionen er der tale om en struktur eller ramme, der omfatter forskel- lige akt\u00f8rer, b\u00e5de interne og eksterne, der arbejder sammen for at skabe v\u00e6rdi for en organisation. Disse akt\u00f8rer kan b\u00e5de v\u00e6re enkeltpersoner eller enheder, der deltager i \u00f8kosystemet, og som omfatter medarbejdere inden for organisationen s\u00e5vel som eksterne partnere, leverand\u00f8rer og lign. Selve form\u00e5let med arbejdsstyrke\u00f8kosystemet er at generere v\u00e6rdi, og som kan indeb\u00e6re forskellige aktiviteter og bidrag fra akt\u00f8rerne for at fremme organisationens strategiske m\u00e5l. I det ligger der ogs\u00e5 gensidige afh\u00e6ngigheder og komplementaritet, som betyder, at deres handlinger og pr\u00e6stationer p\u00e5virker og supplerer hinanden. \u00d8kosystemer er af natur strukturerede, men dermed ikke sagt at de er rigide. Ligesom biologiske \u00f8kosystemer er arbejdsstyrkens \u00f8kosystem foranderlig, idet akt\u00f8rer kan komme og g\u00e5, m\u00e5l kan forandre sig, og rammer kan \u00e6ndres.<\/p>\n\n\n\n

MITSloan og Deloitte har gennem de seneste fem \u00e5r forsket i fremtidens arbejdsstyrke under det overordnede tema \u201dFuture of the Workforce\u201d, hvor netop \u00f8kosystem-begrebet er blevet et centralt omdrejningspunkt til at forklare den overgang, hvor virksomheder er g\u00e5et fra at have en t\u00e6t, ans\u00e6ttelsesbaseret model til at omfavne en mere dynamisk og fleksibel tilgang, hvor eksterne partnere, freelancere, gig-workers og andre leverand\u00f8rer er blevet en mere integreret del af for- retningen og organisationen.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Denne model er blevet forst\u00e6rket betydeligt de sidste \u00e5r, prim\u00e6rt drevet af en stigende eftersp\u00f8rgsel efter specialiserede f\u00e6rdigheder. Dette har tvunget flere virksomheder til at se ud over de traditionelle ans\u00e6ttelsesmodeller og i stedet s\u00f8ge efter freelancere og eksterne parter til at opretholde fremdrift. If\u00f8lge McKinsey Global Institute (2023) ser denne tendens ud til at forts\u00e6tte, da 70 procent af ledere forventer at ans\u00e6tte flere freelancere i de kommende \u00e5r. Denne tendens og forventning resonerer ogs\u00e5 med det skift p\u00e5 arbejdsmarkedet, som rapporter fra Fafo understreger, og som bl.a. viser en bev\u00e6gelse v\u00e6k fra et mere traditionelt tilh\u00f8rsforhold til \u00e9n arbejdsgiver og i h\u00f8jere grad st\u00f8rre eftersp\u00f8rgsel efter free- lancere og kontraktansatte. Der er samtidig en erkendelse af, at flere p\u00e5 arbejdsmarkedet s\u00f8ger mod kortere og mere kompetencebase- ret projektsamarbejder, fremfor det mange er bekendte med som et line\u00e6rt og individuelt arbejds- og karriereforl\u00f8b hos \u00e9n arbejdsgiver (Alsos & D\u00f8lvik, 2021).<\/em><\/p>\n\n\n\n

Hvor der f\u00f8r var og stadig delvist er rene linjer mellem \u00e9n arbejdsgiver og \u00e9n arbejds- tager, s\u00e5 er billedet i dag ogs\u00e5 pr\u00e6get af vidt- sp\u00e6ndende og utallige former for jobtyper, roller og tilknytningsformer til virksomhe- der. Samtidig er der klare sammenh\u00e6nge mellem arbejdsstyrke\u00f8kosystem i relation til det enorme skifte, vi post 2020 og allerede f\u00f8r corona var vidne til i vores opfattelse af arbejdsliv, fleksibilitet og frig\u00f8relse, fra et mere traditionelt fokus p\u00e5 et arbejde som v\u00e6- rende noget, der udf\u00f8res p\u00e5 \u00e9n arbejdsplads. I Deloittes Global Human Capital Trends for 2023 viser tal, at flere p\u00e5 arbejdsmarkedet forventer mere fleksibilitet i s\u00e5vel den m\u00e5de, de arbejder p\u00e5, som hvor og hvordan. If\u00f8lge Rasmus Johnsen, forsker i livslang l\u00e6ring og dekan p\u00e5 Copenhagen Business School, er der en klar tendens til, at flere betragter deres arbejdsliv som en portef\u00f8lje med mange tilknytningsforhold (Johnsen, B\u00f8rsen, 2023).<\/p>\n\n\n\n

Unders\u00f8gelse fra Akademikernes A-kasse viser bl.a., at virksomheder skal indstille sig p\u00e5, at der kommer en ny generation, hvis vil- k\u00e5r for arbejdslivet har \u00e6ndret sig. I unders\u00f8gelsen understreger forfatter og kultursocio- log Emilie Van Hauen, at virksomheder skal indstille sig p\u00e5, at der her er en generation, hvis vilk\u00e5r for arbejdslivet har \u00e6ndret sig. De unge har mulighed for at arbejde globalt, antallet af freelancere er i konstant stigning og flere unge \u00f8nsker slet ikke at v\u00e6re en fast del af en organisation. Derfor bliver det vig- tigt, at arbejdspladserne organiserer sig, s\u00e5 der er plads til freelancere og fokuserer p\u00e5 tilknytning frem for fastholdelse (Hauen, AKA, 2022).<\/p>\n\n\n\n

Ledelsesm\u00e6ssig forberedelse til fremtidens arbejdsformer<\/h3>\n\n\n\n

Som del af baggrundsmaterialet til de glo-bale unders\u00f8gelser som MITSloan har lavet omkring fremtidens arbejdsstyrke, fik mange ledere stillet sp\u00f8rgsm\u00e5let, \u201dhvad best\u00e5r jeres arbejdsstyrke egentlig af?\u201d, og mange ledere erkendte, at det var godt sp\u00f8rgsm\u00e5l. For blot et par \u00e5r siden, havde svaret formentlig v\u00e6ret: \u201dalle dem p\u00e5 vores l\u00f8nningsliste<\/em>\u201d, men s\u00e5dan er det ikke l\u00e6ngere. I f\u00f8romtalte studier fra MITSloan og Deloitte i perioden fra 2021- 2023 vurderer virksomheder som Unilever, Nike, IMB, Applause m.fl., at arbejdsstyrken best\u00e5r af langt flere indbyrdes afh\u00e6ngigheder mellem eksterne og interne akt\u00f8rer, og at der i langt h\u00f8jere grad er flere forskellige invol- verede i at realisere strategiske m\u00e5l. Dette blev tydeligt under coronapandemien, hvor nedlukninger bet\u00f8d, at virksomheder skulle have et klart overblik over, hvem de havde et ansvar for, hvad der skulle koordineres til hvem, og hvordan de opretholdt deres produktivitet. <\/p>\n\n\n\n

Efter coronapandemien oplevede jeg gentagne gange i dialoger med ledere, rekrutteringsspecialister og HR-chefer, at denne erkendelse og afh\u00e6ngighed til forskellige involverede gjorde mange ledere bevidste om, at de agerer i en sv\u00e6r situation mellem to virkeligheder. Den ene virkelighed er, at deres arbejdsstyrke i stigende grad er udvidet med eksterne akt\u00f8rer. Den anden virkelighed er, at deres ledelsespraksis, systemer og processer er designet til interne medarbejdere. Kampen for at forene disse to virkeligheder er en l\u00f8bende udfordring med betydelige konsekvenser for strategi, ledelse og organisationskultur, og vil i min optik betyde et markant re-design af organisationer og arbejdsprocesser, fordi traditionel opdeling mellem interne og eksterne begr\u00e6nser organisationer i at v\u00e6re konkurrencedygtige, agile og tilpasningsdygtige.<\/p>\n\n\n\n

De virksomheder, der allerede arbejder med et arbejdsstyrke\u00f8kosystem, hvori flere forskellige arbejdsformer indg\u00e5r, er langt bedre til at nedbryde organisatoriske gr\u00e6nser mellem enheder. Dertil kommer, at de samtidig udvikler ledelsesopgaven til at v\u00e6re en mere faciliterende opgave, og de koordinerer f\u00e6lles indsatser og udvikler strategier, hvor der f\u00f8rst og fremmest tages h\u00f8jde for, hvilke kompetencer de har adgang til. Dette skyldes, at de har form\u00e5et at kortl\u00e6gge deres \u00f8kosystem af hhv. interne og eksterne akt\u00f8rer.<\/p>\n\n\n\n

St\u00f8rre koncerner, s\u00e5som Unilever, er i dag endda tilb\u00f8jelige til at etablere digitale mar- kedspladser i samarbejde med konkurrenter for at f\u00e5 adgang til kompetencer og kvalifi- kationer, trods det at de ved, at den samme person leverer ekspertise til konkurrenter. Der er allerede eksisterende markedspladser, s\u00e5som Free Agents, Worksome, Doerscircle, Upwork og Relancer, der tilbyder de samme freelancer-specialister til virksomheder og organisationer, og at der sagtens kan v\u00e6re specialister heriblandt som servicerer og til- knyttes konkurrerende virksomheder inden for samme branche eller industri. Dette indi- kerer, at organisationer ogs\u00e5 bliver bedre til at se udover egne organisatoriske gr\u00e6nser for derved 1) at f\u00e5 adgang til flere kompetencer, 2) at benytte specialister, der ikke vil fast- holdes, og 3) at de reelt ikke beh\u00f8ver have en fuldtidsansat p\u00e5 visse opgaver og dermed kan reducere i omkostninger.<\/p>\n\n\n\n

Efterh\u00e5nden som organisationer i stigende grad er afh\u00e6ngige af bidragydere ud over deres egne medarbejdere, har det engang s\u00e5 simple sp\u00f8rgsm\u00e5l om, hvem (eller hvad) der udf\u00f8rer arbejdet nu vidtr\u00e6kkende konsekvenser for ledelsestilgange, og hvad det vil sige at v\u00e6re en ansvarlig virksomhed. Og der er p\u00e5 de \u00f8verste ledelseslag en klar erkendelse af, at der skal ske en transformation og massiv forandring, fordi de ser med reel bekymring p\u00e5, hvorvidt de kan opretholde deres produktivitet og effektivitet, hvis de ikke kan tiltr\u00e6kke og fastholde de bedste talenter, men i stedet skal forholde sig til en meget bredere arbejdsstyrke. If\u00f8lge Jeroen Wels fra Unilever handler det om f\u00f8lgende:<\/p>\n\n\n\n

\n

\u201cTo be fit for the future, you need to galvani- ze leadership around a bigger goal than just managing your workforce internally\u201d <\/em><\/p>\nElizabeth Altman<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Men der er stadig en betydelig udfordring i sigte, for n\u00e5r vi dykker dybere ned i organisationerne, st\u00f8der vi p\u00e5 vanskeligheder ved implementeringen af et \u00f8kosystem. Der synes at v\u00e6re opst\u00e5et intern friktion mel- lem ledelseslagene i traditionelle hierarkier, hvor magt, position, usikkerhed og nerv\u00f8sitet h\u00e6mmer reelle handlinger. If\u00f8lge professor Elisabeth Altman fra MITSloan har en bredere og mere holistisk opfattelse af, hvem og hvad der udg\u00f8r ens arbejdsstyrke betydningsfulde konsekvenser. If\u00f8lge Altman har hierarkiske organisationer med en mere konventionel ledelsesstil, der er orienteret mod interne anliggender, vist sig at v\u00e6re d\u00e5rligt egnet til en arbejdsstyrke, der str\u00e6kker sig ud over b\u00e5de interne og eksterne organisatoriske gr\u00e6nser (Altman et al., 2023b). Der skal med andre ord v\u00e6re en langt st\u00f8rre transformation af processer, kulturelle normer og procedurer, for at friktionen reduceres mellem ledelseslagene.<\/p>\n\n\n\n

I min optik kr\u00e6ver dette, at der bl.a. udv\u00e6lges \u00e9n ansvarlig enhed til at arbejde med hele organisationens udvidede arbejdsstyrke, og her er HR et naturligt sted, idet der allerede er strategisk fokus p\u00e5 organisatorisk design, h\u00e5ndtering af vilk\u00e5r for ansatte samt ophavsenhed for utallige procedurer og processer inden for trivsel, rekruttering og fastholdelse. Det kr\u00e6ver dog, at HR fortsat har en legitim og strategisk rolle, som den enhed der ser p\u00e5 fremtidige kompetencebehov, og som samtidig er i stand til at g\u00f8re op med den klassiske \u201dmedarbejder- livscyklusmodel\u201d, der sigter mod at tiltr\u00e6kke, udvikle og fastholde medarbejdere. Denne model var velegnet til det sidste \u00e5rhundrede, hvor organisationer rekrutterede fuldtidsansatte, uddannede dem og fors\u00f8gte at beholde dem, der viste sig mest v\u00e6rdifulde. Og vi ser stadig eksempler i privat og offentlig sektor p\u00e5 s\u00e5kaldte \u201dfastholdelsesstrategier\u201d, s\u00e6rligt i sundhedssektoren, men min p\u00e5stand er, at den har sv\u00e6re k\u00e5r i m\u00f8det med kommende generationer.<\/p>\n\n\n\n

I en sp\u00f8rgeunders\u00f8gelse foretaget af PwC i 2023 viser tallene, at 9 ud af 10 ledere i den offentlige sektor har sv\u00e6rt ved at rekruttere og fastholde medarbejdere (PWC, 2023). Samtidig beskriver Jeppe Hedaa, bestyrelsesformand fra 7N, en situation, hvor de helt unge, 18-23-\u00e5rige, (53 procent) oftere v\u00e6lger en karrierevej som selvst\u00e6ndig frem for en fast ans\u00e6ttelse (Hedaa, 2021). Det er derfor n\u00f8dvendigt for ledere at g\u00f8re op med den forestilling, at alle medarbejdere helst skal v\u00e6re fuldtidsansat \u2013 og gerne i mange \u00e5r. S\u00e6rligt hvis de vil have adgang til yngre generationers kompetencer og f\u00e6rdigheder. Jeg siger ikke, at investeringer i og behovet for fastansatte medarbejdere ikke fortsat er aktuelt, men det er n\u00f8dvendigt med en mere balanceret investering, s\u00e5 organisationer er i stand til at h\u00e5ndtere en arbejdsstyrke med langt flere typer af akt\u00f8rer. De vil i sidste ende kunne risikere, at kandidatfeltet til stillinger indskr\u00e6nkes, og at visse opgaver ikke vil kunne udf\u00f8res som f\u00f8lge af et sn\u00e6vert fokus p\u00e5 udelukkende fuldtidsstillinger.<\/p>\n\n\n\n

Til den her kronik interviewede jeg CEO, Jesper Risom fra konsulenthuset Omvendt. Omvendt er et netv\u00e6rksbaseret konsulenthus, der \u00f8nsker at g\u00f8re op med den mere rigide opdeling mellem \u201dfastansat\u201d og \u201dfreelancer\u201d, som forsigtigt kan siges at kendetegne det danske arbejdsmarked. If\u00f8lge Jesper Risom kan mange virksomheder f\u00e5 gavn af en mere kombineret model, hvor et \u00e5rsv\u00e6rk erstattes af en p\u00e5 deltid, og at arbejdsgiveren s\u00e5 l\u00f8bende kan tr\u00e6kke p\u00e5 dygtige konsulenter for resten, lige pr\u00e6cis n\u00e5r der er brug for det. S\u00e5 er der en fast person til julefrokosten og snakken ved kaffemaskinen, men samtidig stiller vi sp\u00f8rgsm\u00e5l ved, om der nu virkelig er brug for et helt \u00e5rsv\u00e6rk hele tiden. Den pointe, synes jeg, er interessant og \u00e5bner ogs\u00e5 op for, at kompetencer, tid og investering er mere strategisk velovervejet, og det under- streger min anbefaling om, at den \u00f8verste ledelse og s\u00e6rligt HR skal have langsigtet fokus p\u00e5, hvilke kompetencer der er n\u00f8dvendige, hvilke de skal kunne fremme og dyrke internt, og hvilke de skal investere i fra eksterne akt\u00f8rer.<\/p>\n\n\n\n

If\u00f8lge Professor Carmelo Cennamo fra CBS (Altman et al., 2023a) er der nemlig en tendens til, at virksomheder f\u00f8rst s\u00e6tter strategiske m\u00e5l, for derefter at se p\u00e5 hvilke kompetencer og ressourcer der er n\u00f8dvendige for at realisere m\u00e5ls\u00e6tningen. I stedet b\u00f8r det v\u00e6re omvendt, s\u00e5ledes virksomheder i langt h\u00f8jere grad ser p\u00e5, hvilke kompetencer de har adgang til og ud fra dette s\u00e6tte en strategisk retning. Tilsvarende skal virksomheder have en strategisk tilgang til arbejdsstyrken som et \u00f8kosystem, da det el- lers kan medf\u00f8re en begr\u00e6nset agilitet i brug af kompetencer og f\u00e6rdigheder p\u00e5 tv\u00e6rs af organisationen, udfordringer ved at im\u00f8dekomme medarbejders \u00f8nsker om fleksibilitet og udvikling samt give manglende indsigt i, hvad hele arbejdsstyrke\u00f8kosystemet indeholder af viden, f\u00e6rdigheder og kompetencer. Det har konsekvenser p\u00e5 bundlinjen og for konkurrenceevnen, og for den offentlige sektor kan det betyde forringet service eller ydelser til gavn for borgere og erhvervsliv.<\/p>\n\n\n\n

\n

If you can\u2019t flex your workforce suddenly, you will not have the responsiveness that\u2019s critical in an uncertain market. Yet, many leaders still lack the visibility they need to understand their complete workforce \u2014 and without visibility, true business agility is impossible<\/em><\/p>\nThe Staffingstream<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Et andet opm\u00e6rksomhedspunkt for ledere og organisationer er en mere integreret til- gang og optimal teknologisk infrastruktur, der kan orkestrere en bred og sammensat arbejdsstyrke, og som sp\u00e6nder over organisatoriske gr\u00e6nser. Her bliver digitale platforme og markedspladser afg\u00f8rende for at kunne skabe overblik, administrere og h\u00e5ndtere et \u00f8kosystem, og giver samtidig mulighed for at optimere p\u00e5 interne processer og skabe overblik over de kritiske kompetencer, der er behov for. Platforme\/markedspladser er ikke til at komme udenom, n\u00e5r det kommer til at h\u00e5ndtere en udvidet og bred arbejdsstyrke. For det f\u00f8rste vil det v\u00e6re umuligt at administrere et omfattende \u00f8kosystem uden en teknologisk infrastruktur. For det andet indeholder de s\u00e5 store m\u00e6ngder data inden for kompetencer, opgavestyring og til- knytningsforhold, som er n\u00f8dvendig viden, og for det tredje giver de let adgang til den f\u00e6rdighed\/profil, som eftersp\u00f8rges. S\u00e6rligt inden for IT-services har der i mange \u00e5r v\u00e6ret et marked for bl.a. \u201dbrookers\u201d, der agerer mellemled mellem kunder og specialister, og her er platforme en del af den ligning. Tilsvarende udvikling sker inden for de kreative fag, markedsf\u00f8ring og kommunikation.<\/p>\n\n\n\n

Vi vender kort tilbage til konsulenthuset Omvendt, der fors\u00f8ger at kombinere fordelene ved b\u00e5de at hj\u00e6lpe konsulenter og freelancere med at finde kunder, samtidig med at de skaber et f\u00e6llesskab og platform for selvst\u00e6ndige.<\/p>\n\n\n\n

\n

De fleste soloselvst\u00e6ndige hopper fra tue til tue og bruger ofte uforholdsm\u00e6ssigt meget tid p\u00e5 at lave tilbud p\u00e5 mindre opgaver. Ved at pulje ressourcerne, kan vi b\u00e5de afgive tilbud p\u00e5 st\u00f8rre opgaver (+500.000 kr.), samtidigt med at vi bevarer agiliteten til, at man selv kan drive sin egen forretning<\/em><\/p>\nJesper Risom, Omvendt <\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Lignende fors\u00f8g er i gang hos Kooperationen, hvor der forskes i, hvordan man kan etablere den selvejende og demokratiske platform FreelanceKoop for freelancere ud fra bl.a. regenerative principper, s\u00e5som at tilgodese b\u00e5de mennesker og naturens behov.<\/p>\n\n\n\n

Kan vi tale om et transformeret arbejdsmarked inden for de n\u00e6ste 5 \u00e5r?<\/h2>\n\n\n\n


Der er ingen tvivl om, at vi fortsat vil opleve, at de tektoniske plader p\u00e5 de globale arbejds- markeder vil bev\u00e6ge sig og medf\u00f8re store transformationer. De fleste ser allerede nu, at AI erstatter jobfunktioner i fx tech-branchen, og at det formentlig ogs\u00e5 vil ske i andre sektorer og brancher. Selv uddannelsesomr\u00e5det er under pres for at finde gode m\u00e5der, hvorp\u00e5 AI kan blive en givende \u201ddansepartner\u201d uden at reducere kvalitet og dannelse af de kommende generationer.<\/p>\n\n\n\n

Et andet element bliver, at virksomheder i langt h\u00f8jere grad skal forholde sig til og arbejde ud fra s\u00e5kaldte ESG-m\u00e5ls\u00e6tninger (Environment, Social og Governance, og d\u00e6kker over hhv. milj\u00f8- og klimam\u00e6ssige forhold, sociale forhold samt ledelsesm\u00e6ssige forhold), som ogs\u00e5 kan vise sig afg\u00f8rende for deres tiltr\u00e6kningskraft og evnen til at v\u00e6re en attraktiv samarbejdspartner, og som uden tvivl ogs\u00e5 vil p\u00e5virke de strategiske m\u00e5ls\u00e6tninger og bundlinjer. Samtidig forventes traditionelle arbejdsmodeller og hierarkiske strukturer at blive udfordret af de nye virksomhedskonstruktioner, der er mere fleksible og tilpasningsdygtige. Her ser vi flere eksempler p\u00e5 virksomheder med flad struktur, distribueret ledelse, selvledende teams, der er sammensat af forskellige akt\u00f8rer, og hvor der eksperimenteres med reduceret arbejdstid og hybride arbejdspladser.<\/p>\n\n\n\n

Det overordnede billede er, at virksomheder ikke kun st\u00e5r over for en transformation mod mere b\u00e6redygtige og samfundsansvarlige praksisser, men ogs\u00e5 mod mere innovative og fleksible organisations- og arbejdsformer, der kan im\u00f8dekomme de skiftende krav og forventninger fra medarbejdere, samarbejdspartnere og leverand\u00f8rer. Dette vil potentielt p\u00e5virke virksomhedernes strategiske m\u00e5ls\u00e6t- ninger og \u00f8konomiske resultater, da de tilpasser sig en dynamisk og foranderlig verden.<\/p>\n\n\n\n

P\u00e5 samfundsm\u00e6ssig plan er det afg\u00f8rende, at den danske model, politiske diskurs og ikke mindst lovgivningen bliver tidssvarende til et arbejdsmarked, hvor flere v\u00e6lger en anden \u201dtitel\u201d end som l\u00f8nmodtager, og hvor mennesker tager livspauser, ser sit liv som mere end de tre livsfaser: uddannelse, arbejde og pensionering, hvor der er vekselvirkning mellem i perioder at v\u00e6re fastansat i hos en arbejdsgiver til at v\u00e6re tilknyttet flere virksomheder p\u00e5 samme tid.<\/p>\n\n\n\n

Jeg er optimistisk, hvad ang\u00e5r, at organisationer ser og forst\u00e5r potentialet i et arbejds- styrke\u00f8kosystem og at det er n\u00f8dvendigt for at kunne v\u00e6re bibeholde ens markedsposition eller eksistensgrundlag. Men det kr\u00e6ver ogs\u00e5 at der velvilje og opfindsomhed til at designe et arbejdsmarked som indrettes til at vi men- nesker har lyst og mulighed for flere typer af arbejdsformer, at vi tager livspauser, at vi \u00f8nsker at v\u00e6re produktive i l\u00e6ngere tid, og at vi som samfund kan opfinde og skabe nye forestillinger om arbejdsnormer og arbejdsliv.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

REFERENCER<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Alsos, K. & D\u00f8lvik, J. E. (eds) (2021). The future of work in the Nordic countries. Opportunities and challenges for the Nordic working life models.<\/em>Temanord 2021-520 Nordic council of ministers<\/li>\n\n\n\n
  • Altman, Elisabeth, 2021: The Future of Work Is Through Workforce Ecosystems. <\/em>https:\/\/sloanre- view.mit.edu\/article\/the-future-of-work-is-th- rough-workforce-ecosystems\/<\/li>\n\n\n\n
  • Altman, Elizabeth, David Kiron & Jeff Schwartz, 2023a: Reaching Strategic Goals With People, Partners and Technologies<\/em><\/li>\n\n\n\n
  • Altman, Elizabeth, 2023b: A Workforce Ecosystem Orchestration Framework. <\/em>Lokaliseret 2023 p\u00e5: https:\/\/sloanreview.mit.edu\/article\/a-work- force-ecosystem-orchestration-framework\/<\/li>\n\n\n\n
  • Kiron, David & Elizabeth Altman, 2023: Workforce ecosystem & AI. <\/em>Lokaliseret 2023 p\u00e5: https:\/\/ www.brookings.edu\/research\/workforce-eco- systems-and-ai\/<\/li>\n\n\n\n
  • McKinsey Global Institute, 2023, https:\/\/ www.mckinsey.com\/featured-insights\/fu- ture-of-work\/what-800-executives-envi- sion-for-the-postpandemic-workforce<\/li>\n\n\n\n
  • PwC, 2023: Mangel p\u00e5 arbejdskraft I den offentlige sektor<\/em>. Lokaliseret 2023 p\u00e5: https:\/\/www.pwc. dk\/<\/li>\n\n\n\n
  • The Staffingstream, 2023: How Workforce Visibility Creates Long-Term Agility. <\/em>Lokaliseret 2023 p\u00e5: https:\/\/www.thestaffingstream.com<\/li>\n\n\n\n
  • Boston Consulting Group, 2020: High-Skills Free-lance Economy Surges as Digital Talent Platforms <\/em>Noter<\/li>\n\n\n\n
  • Help Build New On-Demand Workforce. <\/em>Lokaliseret 2023 p\u00e5: https:\/\/www.bcg.com<\/li>\n\n\n\n
  • Hauen, Emilie Van (2022). Lokaliseret 2024 p\u00e5: ht- tps:\/\/www.aka.dk\/akademikerliv\/selv-udvik- ling\/ny-analyse-giver-bud-paa-hvordan-unge-ser-deres-fremtidige-arbejdsliv\/<\/li>\n\n\n\n
  • Hedaa, Jeppe 2021: Det voksende freelancemarked udfordrer lovgivningen<\/em>. <\/strong>Lokaliseret i 2023 p\u00e5: https:\/\/itwatch.dk\/Klummer\/article14641784.<\/li>\n\n\n\n
  • Johnsen, Rasmus 2023: Vores arbejdsliv er under<\/em> forandring inde- og udefra \u2013 det giver fleksibilitet en helt ny betydning. <\/em>Lokaliseret juni, 2023<\/li>\n\n\n\n
  • 1 https:\/\/sloanreview.mit.edu\/big-ideas\/futu- re-of-the-workforce\/<\/li>\n\n\n\n
  • 2 Fafo st\u00e5r for \u201dArbejdsforskningsinstituttet\u201d p\u00e5 norsk, og er en uafh\u00e6ngig norsk forskningsin- stitution, der fokuserer p\u00e5 arbejdslivs- og sam- fundsrelaterede sp\u00f8rgsm\u00e5l. Instituttet udf\u00f8rer forskning inden for omr\u00e5der som arbejdsmar- ked, arbejdsliv, socialpolitik, globalisering og samfundsforhold.<\/li>\n\n\n\n
  • 3 Der er pt. tale om en prototype p\u00e5 digital platform i forbindelse med en erhvervsphd, hvorfor der ikke kan henvises til en website eller lign.<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    I denne kronik kigger jeg n\u00e6rmere p\u00e5 netop nogle af de tendenser, vi ser inden for moderne arbejdsliv og arbejdsmarkedsudvikling, s\u00e5som udviklingen af flere forskellige arbejdsformer og forskning i fremtidens arbejdsstyrke. <\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1225,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[8,25,15,24],"class_list":["post-1273","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-artikel","tag-arbejdsliv","tag-arbejdsstyrke","tag-ledelse","tag-organisatoriske-okosystemer"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1273","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1273"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1273\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1877,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1273\/revisions\/1877"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1225"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1273"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1273"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1273"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}