If\u00f8lge Mckinsey vil ledelsesfilosofien i det 21. \u00e5rhundrede skifte fra et s\u00e5kaldt profit- til et impactperspektiv.\u00a0Det vil f\u00e5 afg\u00f8rende betydning for den m\u00e5de, vi indretter virksomheder og organisationer p\u00e5.\u00a0<\/p>\n\n\n\n
I dag tager de fleste opbygningen af vores organisationer og virksomheder \u2013 med medarbejdere uden overordnet ansvar samt mellemledere og topledere med overordnet ansvar og endelig beslutningskraft \u2013 for givet. <\/p>\n\n\n\n
Inden for den klassiske hierarkiske strukturelle ramme forventer vi, at vi kan udfolde og udleve vores organisatoriske v\u00e6rdier. At vi kan beslutte os for, hvilken kultur vi \u00f8nsker og f\u00e5 den til at leve i hverdagen strukturen uanf\u00e6gtet. <\/p>\n\n\n\n
Men hvis vi for eksempel har det som v\u00e6rdi at, vi skal samarbejde om at finde de bedste l\u00f8sninger<\/em>, hvad betyder det s\u00e5 egentlig for kulturens chance for at udvikle sig positivt, at vores hierarkiske strukturer fordrer intern konkurrence? Og hvilken effekt har fordelingen af ansvaret ud i organisationen i praksis?<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Udviklingen hen imod en mere fleksibel tilgang til arbejde og arbejdsliv har v\u00e6ret i gang i \u00e5revis.\u00a0Det er tydeligt, at fremtidens arbejdsmarked vil v\u00e6re fundamentalt forskelligt fra det, vi kender i dag.\u00a0<\/p>\n\n\n\n AI og andre teknologier vil \u00e6ndre vores forst\u00e5else af \u2018arbejde\u2019 og kr\u00e6ve en helt ny tilgang til, hvordan vi strukturerer vores arbejdsliv. <\/p>\n\n\n\n Arbejdsf\u00e6llesskaber vil transformeres, og nye samarbejdsmodeller vil opst\u00e5. <\/p>\n\n\n\n Med frisatte organisationsformer og begreber som impactledelse og regenerativ ledelse er vi ved at slippe den \u2018maskint\u00e6nkning\u2019 i organiseringen af arbejdet, der har givet os massiv teknologisk udvikling, men ogs\u00e5 udpint vores planet\u00e6re og menneskelige ressourcer. <\/p>\nSigne Skall Toke<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Statistikkerne taler nemlig deres tydelige sprog, som senest bekr\u00e6ftet i rapporten om Danskernes Sundhed 2023.\u00a0Vi ser en markant stigning i d\u00e5rlig mental sundhed fra 10,0 procent i 2010 til 18,3 procent i 2023, og h\u00f8je stressniveauer stiger fra 20,8 procent til 31,5 procent i samme periode.\u00a0Is\u00e6r blandt kvinder og unge kvinder er stigningen i stress dramatisk. Blandt 16-24-\u00e5rige kvinder er forekomsten af stress steget til hele 53,2 procent i 2023.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Der ses ogs\u00e5 en stigning i inaktivitet, langvarig sygdom, s\u00f8vnproblemer, \u00e6ngstelse og depression. Disse tendenser er ikke unikke for denne ene unders\u00f8gelse, men afspejles i adskillige andre studier.<\/p>\n\n\n\n Bev\u00e6gelser som the great resignation<\/em> og quiet quitting <\/em>med flere viser ligeledes, at der i disse \u00e5r p\u00e5g\u00e5r en kollektiv s\u00f8gen efter en mere meningsfuld tilgang til arbejdslivet. Mange s\u00f8ger et alternativ til traditionel arbejdstilrettel\u00e6ggelse. De unge \u00f8nsker ikke i samme grad at arbejde for prestige eller p\u00e5tage sig lederroller, men har i stedet klare krav om fleksibilitet b\u00e5de i tid og sted samt ansvar og ligev\u00e6rd.<\/p>\n\n\n\n I takt med udviklingen p\u00e5 arbejdsmarkedet pibler en r\u00e6kke \u201dnye\u201d og anderledes organiseringsformer frem. <\/p>\n\n\n\n De kalder sig for \u201dlederl\u00f8se\u201d, \u201d90 % lederl\u00f8se\u201d, \u201dfrisatte\u201d, \u201dflade\u201d og \u201drollebaserede\u201d organisationer. <\/p>\n\n\n\n Disse strukturer adskiller sig markant fra traditionelle hierarkier ved at eliminere eller minimere den traditionelle top-down-ledelsesmodel til fordel for mere flade, decentraliserede beslutningsprocesser, nye leder- og medarbejderroller, eliminering af hierarkiske kontrolmekanismer med videre.<\/p>\n\n\n\n Hvis vi dykker lidt ned i forskningen, er det ikke s\u00e5 underligt, at flere kigger mod nye arbejdsformer, der kan ryste noget af industrisamfundets maskint\u00e6nkning af sig.\u00a0Edgar Schein, en fremtr\u00e6dende amerikansk socialpsykolog og dav\u00e6rende pioner inden for organisationsstudier, forklarer begrebet organisationsstruktur som den m\u00e5de, hvorp\u00e5 en organisation er organiseret hierarkisk, opdelt i afdelinger, og hvordan kommunikation og beslutningstagning finder sted.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Schein mener, at en hierarkisk struktur kan bevirke en kultur med en h\u00f8j grad af kontrol og intern konkurrence, mens en flad struktur kan fremme en kultur, der er mere samarbejdende og innovativ.<\/p>\n\n\n\n Ann-Christina Matzen Andreasen fremh\u00e6ver over for Re-LAB, at den lederl\u00f8se organisering ikke n\u00f8dvendigvis er for alle. Det kr\u00e6ver ekstremt meget menneskelig kapital at kunne s\u00e6tte f\u00e6llesskabet i front p\u00e5 den m\u00e5de, man g\u00f8r det p\u00e5 blandt andet JAC. En af udfordringerne i denne m\u00e5de at organisere p\u00e5 kan v\u00e6re mangel p\u00e5 klare roller. Herudover er der blandt andet\u00a0trivselsroller<\/em>,\u00a0l\u00f8nroller<\/em>\u00a0og\u00a0ans\u00e6ttelsesroller<\/em>. Medarbejderne kan skifte roller ved \u00f8nske, og de skal v\u00e6lges til rollen af de andre medarbejdere. Det giver en mekanisme af, at man st\u00e5r til ansvar over for f\u00e6llesskabet, for hvis man ikke forvalter sin rolle godt, s\u00e5 v\u00e6lges man ikke n\u00e6ste gang.\u00a0 Psykologen Barry Schwartz har i bogen \u201dWhy We Work\u201d blandt andet skrevet om en r\u00e6kke eksperimenter, der viser, at bel\u00f8nninger p\u00e5 arbejdspladsen \u00e6ndrer menneskers selvforst\u00e5else og dermed deres adf\u00e6rd.\u00a0Ydre bel\u00f8nninger risikerer at \u00f8del\u00e6gge den indre, lystbetonede motivation, og hen ad vejen omskabes menneskers \u201dnatur\u201d.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Mennesker\u00a0bliver<\/em>\u00a0nu den type personer, som visse ledere, \u00f8konomer, adf\u00e6rdsteknologer og politikere antager, mennesker er fra naturen: dovne og modvillige. Samme Schwartz\u00a0st\u00e5r bag et \u00f8jen\u00e5bnende studie af officerselever ved milit\u00e6rakademiet West Point, der viser, at den indre motivation ikke blot f\u00e5r mennesker til at arbejde mere, men ogs\u00e5 bedre.\u00a0<\/p>\n\n\n\n If\u00f8lge Schein kan hierarkiske strukturer skabe klare magtdynamikker, hvor autoritet og kontrol er koncentreret \u00f8verst i hierarkiet. “Dette kan f\u00f8re til en kultur pr\u00e6get af frygt, manglende tillid og \u201dmodstand mod forandringer\u201d. I en s\u00e5dan hierarkisk struktur er kommunikation ofte begr\u00e6nset til opadg\u00e5ende og nedadg\u00e5ende retninger, hvilket kan resultere i en mangel p\u00e5 \u00e5ben dialog og samarbejde p\u00e5 tv\u00e6rs af organisationen.\u00a0Dette kan igen f\u00f8re til en kultur pr\u00e6get af silot\u00e6nkning og konkurrence snarere end samarbejde og tillid.<\/p>\n\n\n\n Udfordringerne i at opbygge organisationer efter et klassisk hierarki har v\u00e6ret velkendte l\u00e6nge, og b\u00e5de internationalt, og i Danmark har organisationer og virksomheder eksperimenteret med forskellige organisationsformer, den g\u00e6ngse forst\u00e5else til trods. <\/p>\n\n\n\n I en dansk kontekst har vi efterh\u00e5nden en r\u00e6kke st\u00e6rke praksiseksempler, der konkret kan vise effekten af at oml\u00e6gge organisationens virke hen imod fris\u00e6ttelse og nye roller.\u00a0 De frisatte frontl\u00f8bere i Danmark, som Re-LAB har talt med fra b\u00e5de offentlig og privat sektor, viser gang p\u00e5 gang flotte tal og resultater fra arbejdet med ledelsesl\u00f8s organisering.<\/p>\n\n\n\n Og selv er de ikke tvivl om effekten. <\/p>\n\n\n\n \u201cTransformationen fra magt og kontrol til frihed og ansvar kommer til at blive virkelighed indenfor en kortere \u00e5rr\u00e6kke. Jeg tror det bliver vildt s\u00e5 snart, at det er tydeligt, den konkurrencefordel det kan give at t\u00e6nke organisering anderledes,\u201dsiger Casper Kirketerp-M\u00f8ller, CEO i CLEVER, der opererer som frisat organisation. <\/em><\/p>\n\n\n\n Ogs\u00e5 Ann-Christina Matzen Andreasen, centerleder for JAC i Gentofte Kommune, oplever b\u00e5de et \u00f8konomisk og menneskeligt overskud som f\u00f8lge af deres 90 procent lederl\u00f8se organisering.<\/p>\n\n\n\n \u201dN\u00e5r s\u00e5 mange mennesker (internt i JAC, red.) tager ansvar sammen s\u00e5 generer det et overskud. Og s\u00e5 er det naturligt for os, at vi hj\u00e6lper b\u00e5de hinanden og andre uden for vores egen silo,\u201d siger hun. <\/em><\/p>\nAnn-Christine Matzen Andreasen, JAC<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Og at lederne er begejstrede for den frisatte organisering, er ikke s\u00e5 underligt, n\u00e5r vi dykker ned i tallene. For de viser, at frisatte og lederl\u00f8se organisationer oplever;<\/p>\n\n\n\n Alle de ovenst\u00e5ende tendenser og positive tal p\u00e5 effekten af lederl\u00f8se og frisatte organisationer og virksomheder kan genfindes i internationale studier, cases og litteratur. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" If\u00f8lge Mckinsey vil ledelsesfilosofien i det 21. \u00e5rhundrede skifte fra et s\u00e5kaldt profit- til et impactperspektiv.\u00a0Det vil f\u00e5 afg\u00f8rende betydning for den m\u00e5de, vi indretter virksomheder og organisationer p\u00e5.\u00a0<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":711,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[8,28,19,36,16],"class_list":["post-1282","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-artikel","tag-arbejdsliv","tag-frisatte-organisationer","tag-impact-ledelse","tag-moderne-organisationer","tag-regenerativ-ledelse"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1282","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1282"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1282\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1353,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1282\/revisions\/1353"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/711"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1282"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1282"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/re-lab.kwang.studio\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1282"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Kollektiv mistrivsel f\u00e5r os til at s\u00f8ge nye arbejdsformer<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
\n
Indre vs. ydre motivation<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
S\u00e5dan undg\u00e5r lederl\u00f8se organisationer kaos<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
\u201cVi har fjernet chefer, s\u00e5 stor tydelighed i roller og ansvar er vigtigt. Jeg vil tro, at vi har samme m\u00e6ngde struktur (som andre steder, red.), men alle strukturer underst\u00f8tter frihed og tydelighed, og vi har ingen hierarkisk kontrol,\u201d
De uddelte roller, som medarbejderne i Clever v\u00e6lges til, ville klassisk set ligge hos en leder eller v\u00e6ret indtaget uformelt og usagt af \u201dledende medarbejdere\u201d. Clever har for eksempel\u00a0form\u00e5lsvogtere<\/em>\u00a0(der f\u00e5r strategiske m\u00e5l til at leve i praksis), facilitatorer, hukommelsesroller og challengers, som\u00a0<\/em>er \u201dfriske \u00f8jne\u201d, der bes\u00f8g de andre teams og stiller sp\u00f8rgsm\u00e5l. <\/p>\n\n\n\n
P\u00e5 den m\u00e5de har man taget den dominerende og kontrollerende kontrolfunktion fra klassisk ledelse og omsat til ansvarlighed hos den enkelte og forpligtelse overfor f\u00e6llesskabet. Samme erfaring har JAC gjort sig, fort\u00e6ller Ann-Christina Matzen Andreasen.
\u201dHvad tr\u00e6der ind, n\u00e5r hierarkiet tr\u00e6der ud? Det g\u00f8r v\u00e6rdierne og de f\u00e6lles hegnsp\u00e6le. Medarbejderne er klar. Men ikke uden en klar rammes\u00e6tning og et klart mandat.\u201d\u00a0<\/em><\/p>\n\n\n\nMarkante effekter af \u201dde nye\u201d ledelses- og organiseringsformer<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
\n
\n
\n